中国政府提出信息化带动工业化，如果企业的信息不能集成和形成整体效应，这种带动是很难的。我曾拜访一个烟厂，它购买了价值上千万的烟机设备，同时也使用了管理软件，可令厂长担忧的是设备统计出来的数据和管理软件无法进行集成。能不能将数据取出，跟软件进行集成呢？我想许多的企业老总都有这样的需求，为什么会出现这种情况？中国企业信息化整体应用水平较低的一个重要管理症结是企业当初在引进设备和推进信息化时没有总体规划，而软件厂商也没有对企业信息化进行整体的设计，就把软件推销给了企业。 　　企业信息化建设必须进行总体规划。企业信息化都会经过3个发展阶段：在基础管理阶段，企业首先利用信息化解决一些局部但非常关键的管理问题，如：财务会计系统、仓库管理系统、办公自动化等，通过建立基本资源体系的信息化，建立和改善企业的基础管理；在ERP阶段，企业通过集成的业务处理系统，进一步降低管理成本，提高企业效益；在电子商务协作阶段，企业将积极参与整个供应链的竞争，最大限度利用外部资源，利用不断创新的商业模式实现最大的增值。对客户来说，找到一家战略合作伙伴，在战略层面上为自已提供2-3年甚至更长期的整体规划、产品支持和方案实施，要比找多家软件供应商来头痛医头，脚痛医脚步要好得多。 　　摆正信息化的位置 　　企业信息化应本着“经营为本，管理为纲，信息化为手段”的原则，并用这一原则来端正企业领导和全体员工的认识。所以，Wang Xu Hui提出，先改造企业管理者的思想，再完善企业的信息化管理，同时需要立法来保证信息的真实性。他建议：首先，需要企业的高层领导认识企业信息化管理的重要性，要实现这方面的共识应提高企业高层领导人的自身素质；其次，企业的信息管理存在于技术、生产、销售、财务、物控等方面，对于这些方面的管理软件应在一个信息平台上进行开发；再次，政府部门应率先推广政府的信息化管理，对于政府各个职能部门与企业之间的联系实现网上办公；最后，信息化发展的立法工作是政府部门紧要的任务，完善的法律规范才能保证信息的真实性和有效性，才能真正意义的实现信息规范化创造的经济效益和社会效益。 　　明确了信息化是为管理服务，管理是为了取得最佳的经营业绩，就不难理解企业信息化不是简单地买几套软件和电脑了。这也是Willson的观点，他认为，“企业应当是一个动态的组合体，企业的信息应该是复杂的不断变化的，因此企业信息化不应局限于软件化，企业内部不同层级之间畅通的信息交流及不同部门之间的通力合作等诸多因素也应作为企业信息化的重要组成部分。” 　　为此，ZXJ更清楚地提醒道，信息化建设存在存在一个误区：片面追求通过信息系统准确、快速获取信息，而忽视了这些信息都是为企业经营管理服务的一个工具。 　　何焰更明确提出，信息化是手段、运营是关键、增值才是最终目的。企业信息化建设要围绕企业的核心业务，以提高企业核心竞争力为目的。企业信息化建设中，最核心的要素是数据平台的建设和数据的深挖掘。利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户、制定自己的销售策略，以提高企业生产效率，增强市场竞争力。 　　总体规划的重要性 　　在企业信息化建设的过程中，许多企业没有总体目标和规划。表现为各部门各自为政，提出各自的需求，引入不同的应用系统和不同的供应商，导致企业对信息化建设的重复投资，看上去似乎把企业信息化建设搞得轰轰烈烈、有声有色，但干到一定程度就会出现功能交错，产生信息孤岛，系统内信息或是臃余，或是不能共享，使企业信息化建设欲进不可、欲罢不能，最后不了了之，半途夭折，企业蒙受经济与机会的损失。 　　有些企业也认识到了系统的集成性和整体性，但是没有充分分析企业的现状、企业的管理基础及所处的环境，盲目的在技术上、在管理上求全求高，期望目标值与企业实际相差甚远，贪大求洋，一口就想吃成一个胖子，从而使项目在实施进展中重重受阻，其结果导致一次性投入过大，较大的投入却收效甚微，不仅打击了各层管理人员的积极性，企业也对信息化建设失去信心，导致投资决策的失败。 　　战略性分析有助总体规划 　　企业信息化建设必须从战略的高度来进行，Chaucer Wang认为，企业信息化需要准确定位，进行的分析包括战略价值、竞争价值和业务流程的分析，通过这些分析来明确信息化为企业创造的价值。 　　首先，战略价值分析。信息化系统的发展已从原来局部对企业运作起作用，发展到全面的影响企业的运作，大型的ERP、SCM、CRM等系统的导入和实施都需要企业包括进行业务流程重组，以从项目为中心转向产品为中心、从产品为中心转向以客户为中心、从以销售为中心转向以服务为中心，这一系列的转变对企业的发展具有战略层次上的影响。 　　其次，竞争价值分析。竞争观念是现代企业发展所秉持的基本决策观念，资本经营、企业购并、做强做大都是竞争的利器，也使竞争的必然。信息化同样是企业提升竞争力的重要投资手段，也是企业在竞争环境下所必须采取的应对措施。 　　第三，业务流程分析。企业的效能离不开对企业的业务流程进行分析，企业信息化是企业进行业务流程重组最为重要的手段，从企业的业务流程角度来对企业进行研究是有效而且必须的。无论企业实现信息化还是进行业务流程重组的目标都是一致的，提高企业各条价值链的效能是根本所在。 　　建立全局的信息系统模型 　　通过战略性分析，进行信息化总体规划时，要从企业整体的发展战略、市场定位、业务目标出发，勾画出企业的未来发展蓝图、竞争优势的关键所在（即关键成功因素）和核心业务流程。在这个基础上来确定采用什么样的信息系统（如ERP、CRM、SCM、OA、HR、CAD、CAPP、...）、信息技术(如Internet、Call Center、B/S、...)，这样才能更有效地实现企业的战略目标和开发新的业务机会，以及保持企业增强竞争优势，走可持续发展的道路。 　　在此基础上软件供应商应帮助企业建立企业信息系统的全局模型，以及实现的项目计划、组织、培训工作、投资预算，进行投资效益分析，提出风险及防范措施等。全局模型包括应用信息系统结构和技术支持信息系统结构二个部分。应用信息系统结构包括功能模型、信息模型、业务流程模型。 　　技术支持系统结构包括支持应用信息系统结构所需要的应用平台，软件、硬件计算环境等。功能模型描述企业功能的高层视图，即企业业务运营的功能活动及其联系。信息模型描述企业业务活动涉及的实体关系模型，也就是业务活动的信息、以及这些信息相互之间的联系。业务流程模型描述企业业务运作所涉及到的业务基本功能和各个功能之间的依赖关系。 　　完整的实施企业信息化建设总体规划的方法概括起来有：战略定位、业务模型分析；应用系统及相关的技术支持系统的需求分析；系统的规划与设计；总体规划的报告、论证和整合；总体规划验收与评审等。 　　续：企业信息化建设应如何总体规划？（下篇）