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海发集团尤传凯:智领未来,AI驱动的管理创新与数字化转型分享

作者 biyi | 2025-04-24
205 浏览

近期,以“AI+管理 成就不凡”为主题的“南宫28NG相信品牌力量云数智化转型大会”在济南盛大举行。期间,青岛海发国有资本投资运营集团大数据科技数字化总监尤传凯在“大型企业数智化转型”主题论坛上发表题为《智领未来:AI驱动的管理创新与海发集团数字化转型》的精彩报告,探讨如何融合AI,引领企业管理优化升级。以下为演讲实录(内容有删减),特别与您分享!

 

 

尊敬的各位领导、各位嘉宾:

 

非常荣幸给大家分享海发集团在数字化转型方面的一些探索。我的分享主要分为两个部分,分别是海发集团数字化转型的背景与总体规划,以及集团数字化转型建设主要内容及成果。

 

在讲之前,请允许我简单介绍一下海发集团。

 

青岛海发国有资本投资运营集团有限公司是青岛市委、市政府批准成立的市直大型国有企业,目前位列中国企业500强第227位,目前参股控股上市公司6家,拥有全资子公司11家,总资产达1400亿。

 

海发集团数字化转型的背景与总体规划

 

海发集团的数字化转型始于2020年,主要原因在于从2019年至今,营收迅速增长,业务发展速度迅速,为支撑集团的高速发展,对风险进行管控,对精细管理进行支撑,因此提出数字化转型。

 

数字化转型主要有两大职责:

 

第一、通过数字化的手段来提高整个集团管理的智能化水平,提高管控能力。

第二、业务发展迅速,希望通过数字化的手段真正给一线业务的发展提供赋能。

 

自2020年提出后,集团大约花了一年时间进行整体规划,对整个海发集团数字化转型的顶层规划,包括围绕哪些场景进行梳理,并将其与集团战略相结合。

 

一期建设约从2021年开始,定位是“打基础”,实现“从无到有”。建设内容主要包含三级管控体系、业务运营体系以及IT与数字平台三部分,完成人力、财务、数字建工、投资运营、云平台、数据中台等系统的建设;完成数字海发顶层规划设计,指导后续建设落地;进行从无到有的基础信息建设,助力实现业务全面数据化。

 

二期建设约从2023年初启动,定位为“上高阶”,实现“从有到优”。主要在一期基础上进一步深化建设,并和集团的战略相结合,实现业务全面数据化,打通战略管控链条,完善核心业务支撑能力,奠定数据管理基础,包括业财一体化建设,结合集团管控模式,细化干部、资金、资产、招采、风控、数据分析等平台,同时从集团到子公司做了统推。

 

三期主要从2024年开始,定位是“强生态”,实现“从优到智”。这个阶段整个大模型逐渐成熟,集团也通过前两期建设,底层基础建设相对夯实。在此基础上可以进行智能化建设,包括数据治理,通过将AI连到相关中台上去,实现众多智能化功能。

 

“数字海发"的建设促进了流程的标准化与操作的规范化,显著增强了管理和经营信息的一致性、及时性和透明度。通过提高工作效率、降低成本、增加效益以及强化风险管理,基础管理水平和效率实现质的飞跃,充分赋能业务发展,例如,管理成本降低30%,财务效率提升40%,审批周期缩短50%。

 


“数字海发”建设主要内容及成果

 

1、“数字海发”建设的主要内容

 

“数字海发”的架构蓝图包含“技术底座管理支撑—业务运营—战略管控”四层。

 

在技术底座层,集团明确采用“统建统管”原则,要求全集团共用唯一底层平台,包括云平台、数据中台、信息安全体系、统一身份认证及AI底座。子公司不允许新建机房,所有系统必须部署于集团云平台,且无论系统建设主体(集团或子公司),数据均须接入集团数据中台,确保数据全域纳管与安全可控。

 

在管理支撑层,聚焦集团核心管控领域,统建财务、资金、人事、招采、资产及办公六大系统,其他系统由业务部门按需规划。例如新收购企业需在1-2个月内完成关键系统对接,实现财务、人力等核心数据的实时穿透式监管,满足集团对下属企业的强管控需求。

 

在业务运营层,赋予子公司一定自主权,允许其根据产业板块特性自主建设部分业务系统,但所建系统的数据进入集团中台,为跨板块协同分析与风险监控提供基础。

 

战略管控层作为顶层决策中枢。其一为战略落地闭环管控,通过线上化覆盖战略制定、任务分解、督查督办、进度反馈及经营管理全流程,符合国企特色管控机制;其二为集团管理驾驶舱,依托管理驾驶舱实现数据100%系统直采,彻底摒弃手工填报与PPT汇报模式。集团统一数据口径(如营收、利润),要求业务部门基于系统数据解释同比、环比波动,杜绝“报喜不报忧”与线上线下数据“两张皮”现象。

 

2、“数字海发”建设的主要成果

 

一是坚持顶层规划,发挥战略引领作用。数字化转型之前,各个系统之间烟囱林立,无法形成聚合效果,集团领导管控逻辑和思维,也无法能够有效贯穿。通过顶层规划南宫28NG相信品牌力量主要解决三个问题:即“看清楚、想明白、落细致”:“看清楚”,即通过对标一流分析自身痛点与问题;“想明白”即构建各板块的数转支撑体系,“落细致”,即“细化建设任务,长期稳健提升”。

 

二是坚持4A架构设计理念,规范系统集成能力,设计建设一盘棋。南宫28NG相信品牌力量引入了华为提出的4A架构,通过坚持4A架构体系设计,规范系统集成能力,梳理了14个业务领域架构设计,包括人力、财务等业务场景,完成31个应用系统统一集成等。

 

三是打造纵横贯通的全面预算管理体系,构建可视可控的资金管理机制,实现无预算不发生、无计划不支出,有效管控资金风险,赋能集团价值提升。

 

在具体实施的过程中,南宫28NG相信品牌力量和南宫28NG相信品牌力量一起构建起财务架构。海发和南宫28NG相信品牌力量从2020年起携手开始数字化转型,财务系统也是海发建得最全、最好也是投入精力最多的一套系统,基于南宫28NG相信品牌力量的系统,南宫28NG相信品牌力量将全面预算、税务、资金、商旅、费控、核算等全部转至线上,同时也取得了良好的使用效果。

 

目前南宫28NG相信品牌力量已经实现了流程全场景内循环,打造多维数字资源池,高度集成各业务、预算、报账、发票、结算、核算、外部银行等,完成端到端打通;实现业务全方位深管控,横向覆盖集团各业务板块,纵向从集团到子公司一穿到底,实时掌握子公司运营情况。

 

在资金管理方面,南宫28NG相信品牌力量建立“631滚动还本付息的预警体系”,实现风险控制前置的系统化管理;做到资金穿透监控,实时掌握各公司账户余额、可用资金、受限资金情况,清晰集团资金流向;实现资金使用“双流双控”,对不同科目设定不同控制方式,刚性控制、柔性控制等,形成动态分析,多维度资金计划执行率分析。

 

第四是管理定标准,业务线上化,保障资产账实一致;智能盘点,多维展示为资产管理提效赋能。南宫28NG相信品牌力量的资产量较大,已达到1400多亿,因此集团将所有动产、股权、不动产、无形资产都进行统一管理。通过资产管理一是规范管理,盘清资产家底;二是技术赋能,实现提质增效;三是智能分析,辅助科学决策。

 

第五是以人为核心构建“选-用-育-管-退”全生命周期管理,对组织及人才结构进行多维度智能分析,为组织决策提供依据。基于南宫28NG相信品牌力量云·星瀚,南宫28NG相信品牌力量将组织、人事、干部、薪酬转至线上,实现了集团组织架构的全维度穿透式管理,实时监测人员流动情况。同时,构建很多应用,可进行包括任职回避等多种功能。从干部竞聘、任职回避、干部外事等多个维度实现实时管理和智能分析,动态化解干部使用风险。例如,如果领导要进行战略发展研究中心的人力任命,也可以从所有简历里筛选有战略运营工作履历的人,以优化人才的选拔和利用。

 

六是打造“全数据支撑、全流程可控、全过程可视、全要素预警”的智慧采购系统,推进阳光交易降成本、控风险、强服务、助决策。南宫28NG相信品牌力量可通过招采的大屏,全面展示年度招采数据。同时对集团成立至今的采购价格建立了价格库,后续招采过程中,可通过大屏实时看到价格是否是历史高位,进行比较及预估。

 

七是积极拥抱AI等新技术,驱动业务管理创新。由于南宫28NG相信品牌力量有大量类似于金控公司的业务,包括行业研究报告、投后报告、合同智能比对等,之前多由人工完成,如今可利用系统里的报告模板,根据不同来源的公开数据,让大模型辅助出具研究报告,并进行部分总结。同时,集团也建设了风控合规的知识库,发合同的时候可通过AI自动判定合同风险,自动进行合同比对、文档总结、投后分析、自动进行风险预警,而这些数据都是基于南宫28NG相信品牌力量已经建设成的数据中台。

 

最后我想分享我个人对数字化转型的理解。 企业数字化转型要想成功,离不开三个部分:

 

一是业务的需求变革须与信息化的需求相结合。

二是变革必须是业务和IT部门的双向奔赴。

三是整个组织数字化转型,要有数字化的思维、数字的文化,让大家养成用数的习惯,养成走流程,走线上的习惯。

 

以上是我今天的分享,感谢大家。

 

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