一、政策背景

“专精特新”最早出现在2011年9月工业和信息化部发布的《“十二五”中小企业成长规划》，该文件的指导思想明确提出，坚持“专精特新”。十年间各种政策发文和具体举措不断。

2021年9月在全国“专精特新”中小企业高峰论坛上，工信部副部长徐晓兰致辞时表示，截至7月底，重点培育的专精特新“小巨人”企业达到4762家，各地培育“专精特新”企业超过4万家，入库培育的企业超过11万家。

北京证券交易所注册成立，打造服务创新型中小企业主阵地，进一步为大批具有创新属性和细分行业龙头地位的“小巨人”企业提供了发展条件。

二、专精特新企业特征

《“十二五”中小企业成长规划》明确提出：

-专，支持中小企业专业化发展，提高生产工艺、产品和服务、市场专业化水平，成为产业链中某个环节的强者。培育为大企业和龙头企业配套的生产关键零部件、元器件的骨干型中小企业。

-精，支持中小企业精细化发展，建立精细高效的管理制度和流程，开展精细管理，生产精良的产品，提供精致服务。用高、精、尖产品和服务赢得市场。鼓励中小企业走差异化成长道路，赢得市场竞争优势。

-特，支持中小企业特色化发展，大力发展地方特色产业，从满足不同层次、不同消费群体的需求出发，在“特”字上做文章，做到人无我有、人有我特，形成自己的特色产品、特色服务等。

-新，支持中小企业新颖化发展，通过技术创新、工艺创新、功能创新，实现产品和服务创新，以“新”取胜，提高核心竞争力。

从细分行业分布看，呈现出“6789”的特点：超六成属于工业“四基”领域，超七成深耕行业10年以上，超八成居所在省份细分市场首位，九成集中在制造业领域，具有小配件蕴含高技术、小企业支撑大配套、小产业干成大事业等特点，在产业基础高级化、产业链现代化方面发挥重要作用。

从地域分布来看，第三批专精特新“小巨人”企业在东、中、西部分别有1773家、746家、411家，占比分别为61%、25%、14%，与全国制造业企业区域分布规律基本保持一致。
据工信部中小企业局有关负责人介绍，“小巨人”企业是具有三类“专家”特征的企业。
一是深刻理解用户需求的行业“专家”，以高质量满足用户需求为目标，在细分领域深耕细作，有1/5的“小巨人”企业国内市场占有率超过50%。
二是掌握关键核心技术的配套“专家”，上天、入海、探月、高铁等大国工程中，都能找到“小巨人”企业的产品，大多数企业都在为龙头骨干企业配套。

三是应用新技术、新工艺、新材料、新模式，不断迭代产品和服务的创新“专家”。

三、专精特新企业信息化需求

1. 研发是企业核心竞争力，需要通过信息化提高研发管理水平

专业化、精细化、特色化、新颖化，每一词都蕴含着对企业创新能力和研发管理的高度要求。研发管理的信息化是专精特新企业的首要信息化需求，专精特新“小巨人”都是深耕产业链某一环节或者产品，拥有自己核心技术，研发创新能力强。

从2020年财报数据来看，311家A股“小巨人”整体研发支出较高。其中有264家企业在2020年研发支出费用在千万元以上。42家企业研发费用亿元以上；311家企业研发支出总额占营业收入比例平均为7.66%。
专精特新企业往往以研发创新为企业核心竞争力，非常重视研发管理，相较于传统企业其研发管理水平有一定的基础，但仍需信息化落地和系统流程的精细管控，信息系统的缺失可能对研发管理带来以下挑战：
① 项目管理制约研发效率
在上线专业的研发管理软件之前，研发部门可能会利用一些辅助的管理软件，例如：Project、Excel、SVN、OA等，以此来辅助建立规范的结构化研发流程，但由于不是全局的系统的管理，项目计划、项目输入/输出、项目进度跟踪等都需要项目经理逐项跟进；领导无法第一时间查询项目的进度，需要专人统计汇报；项目关键文档会有缺失；项目拖期、频繁变更，但变更过程无法追溯；以上种种情形严重制约企业的研发效率。
② 数据未打通，信息不透明影响成本控制
产品设计过程中，工程师对器件的库存、供货周期等信息不了解，BOM传入到ERP系统，经过MRP运算才知道部分器件采购周期满足不了项目交期，很容易造成返工设计。同时也可能因为多采购、变更等原因导致仓库有部分呆滞料，但工程师无法联动实时查询和优先利用这些呆滞料，影响企业整体的成本控制。
③ 流程未系统化，变更导致浪费严重
有效的研发变更管理非常依赖于拉通企业内部价值链的信息系统，使研发变更与企业资源计划、物料采购等内部环节有效同步，很多企业虽然有变更请求、变更通告流程等管理规范，但变更依然很难管控，变更的影响评估主要靠工程师的经验和责任心，无法实时了解变更所涉及产品及物料的采购、库存、生产等信息，变更影响评估很容易不准确并造成企业的浪费，且其结果也无法追踪。

2. 居当地细分市场首位，发展裂变为多组织集团型企业，需要集团管控的信息化

“专精特新”企业具有很强的发展扩张动能，数据显示，第三批2930家“小巨人”企业中，超七成企业深耕行业十年以上，超8成居所在省份细分市场首位，企业多地开设研发中心并多地设厂，遍布全国几十个城市与地区开展业务，成长分化为多组织的集团型企业。
从企业信息化的角度来看，需要从以下三个层级实现集团管控：
业务协同：需要多组织的业务协同，采购、销售、库存的集团化统一调拨和管控，例如：统一的供应商寻源、准入规则，发挥集团统一采购的谈判优势，采购流程透明化提高效率的同时消灭寻租空间。
财务协同：需要集成人力资源、财务等主数据，将总部和控股分子公司纳入进来，实时生成凭证，自动编制报表，基于核算场景进行费用预提、冲销、内部往来清理，由系统生成集团层面的合并报表。
供应链协同：在集团企业自身业务财务管控的基础上，与上下游产业链上的企业建立系统层面的协同，强化对供应商的管理，影响供应商的计划掌握供应商的库存，提高对下游客户的需求预测甚至更下游的市场感知，做到一头掌握市场的变化以确定最优计划最佳出货，另外一边对材料和零部件进行最佳采购，从而减少库存并不断降低成本，成为产业链中的配套骨干，带动集群发展。
3. 项目制为主的企业经营模式，需要以项目为主线的信息化管理
专精特新企业尤其是创新型企业的业务模式，很多是以项目制为主的业务和管理模式，需要借助信息化的力量打通纵向职能部门，以项目为主线进行研产供销财的精益管理，缺乏信息系统的支撑可能面临以下痛点：
- 从项目立项到招投标、报价、实施及售后服务分段管理，各自为政；
- 由于流程和数据未打通，信息的传递和项目的决策效率大打折扣；
- 项目成员的工时统计缺失，费用的归属不清晰，项目利润核算不准确。
项目全生命周期管理的信息化需求有哪些呢？
- 首先从商机线索的获取开始，就需要有信息系统的连接，有了线索，需要立项，立项需要有内部项目详细的方案与项目预算的连接，以及从项目方案到采购的连接。
- 采购管理需要供应商管理、销售、仓储、计划、物流、质检各个职能或部门的项目化打通，这是业务系统的部分，业务系统归集起来，需要无缝连接到财务系统。
- 财务的角度，从项目的预算、项目进行的过程，到项目考评结果，都需要通过信息系统进行连接，收款、付款、账期、回款预测这些对于资金的管理需要全链条的归集和管控。
- 对于管理者来讲需要灵活性，随时能够处理相关工作，就需要业务财务系统连接到移动应用，实时查询业务数据，移动流程审批。

4. 同一系统平台、统一数据源的数据分析，辅助经营管理决策
专精特新企业对数字化转型更多持拥抱和开放的态度，但是在快速发展中陆续上线不同信息化管理软件，由于不同时期的管理要求和管理颗粒度不同，顶层设计薄弱，容易导致信息孤岛，也容易形成系统扩展瓶颈。
反映在业务上就是流程流转的不顺畅，部门之间协作的断层。反映在数据层面就无法进行企业层面、集团层面的实时数据分析，导致数据价值无法完全呈现出来。
这就需要同一系统平台、统一数据源的整体解决方案，在此基础上实现实时、动态的数据分析。

5. 流程化、合规化的业务内控及财务管控帮助企业快速IPO上市

专精特新企业拥有上市的内生动力和外在的优越环境。内生动力上，企业的基本面良好，且是产业链中不可替代的关键一环；外在政策环境优越，具体表现在补贴、减税以及融资支持。企业在某种程度上拥有融资上市的绿色通道。

截至2021年9月，4921家“小巨人”企业中共有311家企业在A股上市，创业板、科创板和主板企业占比分别为42.12%，29.90%，27.98%。企业业绩优越，上半年营收平均增速超过了50%，平均净利润增速更是高达110%。
北交所的设立，也被认为是对“专精特新”中小企业在资本市场方面的关键扶持措施。市场分析指出，随着北交所设立并试点注册制，未来资本市场服务“专精特新”中小企业的能力和水平将进一步提升；“小巨人”企业的融资渠道将进一步被拓宽。
从这个角度来看，企业信息化的需求非常明显：即通过业务流程的信息化建立企业的标准流程，在业务流程进行过程中自动完成财务确认，提高效率的同时实现对业务财务的实时掌控，为企业上市IPO梳理清楚内控流程并打下良好的财务管控基础。